“這個(gè)市場(chǎng)沒有一招鮮，沒有勝負(fù)手，真正的勝負(fù)手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個(gè)系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板。”

　　采訪｜何伊凡 張文靜文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 張文靜

　　編輯｜米娜

　　頭圖來源｜受訪者

　　瑞幸咖啡董事長(zhǎng)黎輝說話輕而緩慢，這位中國(guó)規(guī)模最大的咖啡品牌背后的掌舵者，看上去有些內(nèi)斂。

　　見到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國(guó)外出差一段時(shí)間。他看起來四十出頭，實(shí)際今年已經(jīng)57歲了。這也許得益于他的自律——每周會(huì)給自己安排三四次健身，每次一兩個(gè)小時(shí)，以跑步、騎車、打球等各種方式。

　　在一個(gè)多小時(shí)的交流中，黎輝手不離咖啡。中途他的助理送進(jìn)來一杯美式，原本為他準(zhǔn)備的拿鐵被推到了一邊，但最后兩杯都見了底。黎輝坦言自己是重度咖啡使用者，開會(huì)的時(shí)候咖啡不能停，健身前，為了提升運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)也會(huì)喝上一杯，“平均下來，我估計(jì)一天可能會(huì)喝六七杯以上吧”。

　　咖啡無疑是黎輝人生中濃墨重彩的一筆。他本科畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)，擁有耶魯大學(xué)管理學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后，先后進(jìn)入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入華平投資集團(tuán)。直到2016年，他創(chuàng)辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資，就是瑞幸咖啡。

　　2017年10月，瑞幸咖啡在廈門成立。2018年，大鉦資本兩次領(lǐng)投后，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財(cái)務(wù)造假風(fēng)波。至暗時(shí)刻，大鉦資本于2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。

　　過去5年，瑞幸成功翻盤——從面臨退市、虧損、巨額賠償，到實(shí)現(xiàn)盈利，再在2023年超越星巴克成為中國(guó)規(guī)模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發(fā)的財(cái)報(bào)顯示，今年第三季度總凈收入為152.87億元，同比增長(zhǎng)50.2%；GAAP（公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)17.77億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率11.6%；門店總數(shù)達(dá)29214家。

　　對(duì)于近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在當(dāng)晚的業(yè)績(jī)會(huì)上回應(yīng)稱，“公司目前對(duì)于重返主板上市，沒有明確的時(shí)間表?！贝送?，對(duì)大鉦資本正考慮競(jìng)購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應(yīng)。

　　2025年4月，黎輝重回瑞幸董事會(huì)，并擔(dān)任董事長(zhǎng)。為何他選擇在此時(shí)走向臺(tái)前？瑞幸能從谷底翻盤的秘訣是什么？瑞幸是否有新的擴(kuò)張計(jì)劃？選擇直營(yíng)與聯(lián)營(yíng)模式背后的邏輯又分別是什么？

　　圍繞這些問題，近期，《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家與瑞幸咖啡董事長(zhǎng)、大鉦資本創(chuàng)始人黎輝進(jìn)行了深入交流，以下為對(duì)話內(nèi)容（有刪減）：

　　“出任瑞幸董事長(zhǎng)是水到渠成的事”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你之前一直都在幕后，為什么在2025年4月決定走到前臺(tái)，出任瑞幸董事長(zhǎng)？

　　黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開了瑞幸董事會(huì)，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著公司走過來。

　　瑞幸在經(jīng)過過去幾年的調(diào)整后，現(xiàn)在處于一個(gè)比較重要的發(fā)展階段，不管是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的持續(xù)拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會(huì)也希望我能夠發(fā)揮更大的作用。

　　瑞幸咖啡董事長(zhǎng)黎輝 來源：受訪者

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你是如何參與瑞幸管理的？

　　黎輝：我們對(duì)瑞幸的管理，總體上還是站在董事會(huì)的角度進(jìn)行的，我們的董事會(huì)非常貼近瑞幸的運(yùn)營(yíng)。

　　我們?cè)谌鹦医⒘艘惶赚F(xiàn)代公司治理體系，在這個(gè)體系下，股東、董事會(huì)、管理層各司其職。

　　我們跟管理團(tuán)隊(duì)的日常交流非常多，基本上每個(gè)月都要開會(huì)。為了能更好地做業(yè)務(wù)決策，我們也要抵近前線，聽見炮聲。2023年，我花了兩三個(gè)月時(shí)間走訪了十幾個(gè)分公司。

　　從這點(diǎn)上，瑞幸也是非常獨(dú)特的：我們力求在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)治理體系下，保持瑞幸創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)斗力和敏捷性，這樣才能適應(yīng)中國(guó)這樣快速成長(zhǎng)和激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。

　　出任瑞幸董事長(zhǎng)后，相比大鉦那邊，瑞幸確實(shí)要花我很多時(shí)間，但有整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與管理，不光是我一個(gè)人。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你的管理風(fēng)格是什么樣的？

　　黎輝：公司的日常管理，其實(shí)是團(tuán)隊(duì)在管理。不過瑞幸的管理文化中有一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是公開透明，沒有一言堂，很多問題會(huì)放到桌上一起“吵”。

　　從我們自己所代表的董事會(huì)來說，有一點(diǎn)非常不同，就是抵近前線，真正到能夠聽得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什么我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。

　　當(dāng)然，最后管理決策肯定是管理團(tuán)隊(duì)來做，但給他們指引還是非常關(guān)鍵的，就像到底是注重眼前這個(gè)季度的財(cái)報(bào)，還是真正關(guān)心企業(yè)未來在市場(chǎng)中的地位和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？我們董事會(huì)要給他們這樣的指引。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您有20多年的投資生涯，怎樣評(píng)價(jià)瑞幸這筆投資？

　　黎輝：我是覺得……怎么說呢？（笑）我覺得，對(duì)我來說，瑞幸會(huì)是一個(gè)非常重要的投資，或許會(huì)成為老了以后有最多回憶的一個(gè)投資吧。但現(xiàn)在瑞幸的故事才剛剛開始，我希望瑞幸成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的品牌，一家真正偉大的企業(yè)。

　　瑞幸是這樣翻盤的

　　《中國(guó)企業(yè)家》：過去幾年，瑞幸起死回生，逆風(fēng)翻盤，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。做了哪些關(guān)鍵動(dòng)作？

　　黎輝：瑞幸成立到現(xiàn)在正好8周年，從瑞幸爆雷到現(xiàn)在差不多有5年時(shí)間。瑞幸爆雷后真正的調(diào)整和翻轉(zhuǎn)，就是過去這5年的事，這5年發(fā)生的事很多。概括起來，我們所做的事情主要包括以下幾個(gè)方面。

　　首先，我們對(duì)公司的管理架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，重塑了公司的治理機(jī)制，從一個(gè)家族式的治理和利益機(jī)制，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代企業(yè)的治理和利益機(jī)制。

　　轉(zhuǎn)型聽起來很虛，實(shí)際上在這里面還有些實(shí)質(zhì)性的變化。我們對(duì)公司利益機(jī)制、規(guī)章制度、管理架構(gòu)、人才組織，以及底層的商業(yè)邏輯、基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)，都進(jìn)行了從下而上的整體重塑。

　　過去幾年來，整個(gè)企業(yè)把“求真務(wù)實(shí)”放到企業(yè)價(jià)值觀的重要位置上，不僅是制度上，而且切實(shí)貫徹到了企業(yè)運(yùn)行的方方面面，更重要的是通過技術(shù)手段保證它執(zhí)行到位。

　　與此同時(shí)，在人才團(tuán)隊(duì)、管理體系、激勵(lì)機(jī)制等各方面都做了調(diào)整。在那之前，公司是一個(gè)人或者少數(shù)幾個(gè)人的公司，在那之后把團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制落實(shí)了。例如，我們?cè)?021年初拿出大約11%的股份作為股權(quán)激勵(lì)池，并且擴(kuò)大了股權(quán)激勵(lì)的覆蓋范圍。

　　其次，在業(yè)務(wù)層面，重塑了商業(yè)邏輯和單位經(jīng)濟(jì)模型，重新搭建了前、中、后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“三臺(tái)”的通力合作，通過數(shù)字手段明確各個(gè)部門的職責(zé)、權(quán)限、分工協(xié)作模式，讓瑞幸真正跑通了商業(yè)模式。

　　從數(shù)字化來看，打破了原來各個(gè)部門中間的數(shù)據(jù)孤島，把部門間的“墻”全部拆了，真正從實(shí)操層面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

　　在供應(yīng)鏈上，公司先后投入巨資升級(jí)供應(yīng)鏈體系。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)時(shí)打破數(shù)據(jù)孤島，拆“墻”的主要難度在哪？是系統(tǒng)上還是在組織上？

　　黎輝：我覺得更核心的是在組織架構(gòu)上。

　　以前數(shù)據(jù)并沒有真正打通，業(yè)務(wù)的各個(gè)部門之間，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間，都沒有真正打通。在那之后，我們首先把數(shù)據(jù)底層架構(gòu)進(jìn)行了重塑，又把各個(gè)部門數(shù)據(jù)之間的隔離也全都拆掉了，使得整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)真正用一套數(shù)字來說話。

　　但數(shù)字化是手段，高效的組織協(xié)同能力是1，數(shù)字化是后面那無數(shù)個(gè)0。在組織協(xié)同基礎(chǔ)之上，瑞幸又把企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)——從供應(yīng)鏈到門店、客戶運(yùn)營(yíng)，到人才體系等——用數(shù)字化的方式全部進(jìn)行重塑。

　　瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來源：受訪者

　　比如，瑞幸現(xiàn)在有2.9萬家門店，門店所有設(shè)備，不管是咖啡機(jī)，還是制冰機(jī)，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通過實(shí)時(shí)生成的數(shù)據(jù)，全部上傳到云端，這使得所有門店每時(shí)每刻的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)都能在我們的體系中呈現(xiàn)出來，這能夠大大提升整個(gè)運(yùn)營(yíng)效率。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在調(diào)整前期，瑞幸關(guān)停了一些門店？

　　黎輝：在2020年時(shí)，瑞幸有4000多家門店，直到現(xiàn)在還在運(yùn)營(yíng)的不到1/3。原來很多門店實(shí)際上開錯(cuò)了，就是為了追求速度、數(shù)量而開的?，F(xiàn)在我們已經(jīng)把其余2/3的門店都關(guān)掉了，重新盤整、梳理，再發(fā)展。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：還做了哪些動(dòng)作？

　　黎輝：除了門店調(diào)整，另外一個(gè)更核心的就是降成本，提升運(yùn)營(yíng)效率。

　　我們一方面開發(fā)新品，這些新品能夠帶來新的銷量，也能夠真正帶來單位上的利潤(rùn)。以前都是靠低價(jià)促銷，實(shí)際上是不掙錢的，單位成本算不過來。然后把供應(yīng)鏈的成本控制住，再在一些好的點(diǎn)位重新開店，逐步在門店層面打平，再實(shí)現(xiàn)盈利。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：進(jìn)行系統(tǒng)改造后，效率相比2020年之前提高了多少？

　　黎輝：之前的模式是不可持續(xù)的，因?yàn)槟莻€(gè)模式實(shí)際上是不賺錢的。2020年之前，賣一杯咖啡的收入不到10塊錢，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣得越多，虧得越多。

　　2019年，公司全年實(shí)現(xiàn)了不到30億元的銷售，卻虧了30多億元。也就是說，賣一杯咖啡收的錢，還不如虧的錢多。原因是什么？當(dāng)然，一方面因?yàn)椋óa(chǎn)品）價(jià)格沒那么高，但最主要的是成本效率出不來。如果通過效率的提升，即使一杯咖啡賣10塊錢也能賺到錢，這個(gè)商業(yè)模式就成立了。

　　效率有很多方面，很多人會(huì)說瑞幸有規(guī)模效應(yīng)，其實(shí)除此之外，在每個(gè)單位上也要做到真正的效率優(yōu)化，包括運(yùn)營(yíng)、選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、人員等方方面面的效率。

　　比如人的效率?，F(xiàn)在瑞幸前臺(tái)員工，全職、兼職的共有17萬人，還有為我們服務(wù)的十幾萬名外賣小哥，加起來接近30萬，人力非常密集。在這上面，我們?cè)趺刺嵘剩?/p>

　　其中包括人員招募、培訓(xùn)，還有排班。排班是一個(gè)很重要的工作。傳統(tǒng)咖啡品牌門店的店長(zhǎng)，一個(gè)很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不夠或者過多，都會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。我們所有的排班體系都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，這使得我們的人力效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。

　　所以現(xiàn)在很多人問，瑞幸的優(yōu)勢(shì)到底來自于什么？有人說規(guī)模。我覺得還不光是規(guī)模的問題，而是整個(gè)系統(tǒng)效率的提升。系統(tǒng)效率的不斷優(yōu)化，實(shí)際上就是2020年之后公司重塑商業(yè)模型整個(gè)過程的投射。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：改造花了幾年時(shí)間？

　　黎輝：從那時(shí)候開始到現(xiàn)在，改造就一直沒有停過，到現(xiàn)在還在不斷迭代、升級(jí)?，F(xiàn)在瑞幸的技術(shù)研發(fā)人員，是完全嵌入各個(gè)業(yè)務(wù)部門的。到現(xiàn)在，我們還有七八百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸真正實(shí)現(xiàn)盈虧平衡是什么時(shí)候？

　　黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會(huì)層面的調(diào)整。2020年，瑞幸實(shí)現(xiàn)了40億元的銷售額；2021年完成了79億元的銷售，除去處理歷史問題的賠償和費(fèi)用，從運(yùn)營(yíng)層面來看，2021年就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)層面的盈虧平衡。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：80%的公司可能都過不了2020年的那個(gè)坎。當(dāng)時(shí)的瑞幸還是一家創(chuàng)業(yè)公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創(chuàng)始人離開。在這種情況下，怎樣保證公司不散？

　　黎輝：中國(guó)公司和歐美公司不太一樣，出現(xiàn)這樣的情況，在很多歐美公司，換人不太會(huì)出現(xiàn)問題，因?yàn)樗鼈兊墓芾眢w系、架構(gòu)、治理都已經(jīng)很成熟了。

　　所以說我們當(dāng)時(shí)最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架構(gòu)和管理體系。如果不把治理體系搭建起來，可能公司就散了，我覺得這是當(dāng)時(shí)這家公司能夠起死回生最核心的一步。

　　公司治理上，必須嚴(yán)格地按照現(xiàn)代化公司治理機(jī)制來管理公司，包括有一個(gè)穩(wěn)定的控股權(quán)結(jié)構(gòu)和強(qiáng)有力的董事會(huì)。

　　2020年至2022年，通過幫助公司完成債務(wù)重組并對(duì)公司進(jìn)行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，這對(duì)保持公司業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和戰(zhàn)略定力，至關(guān)重要。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)于你個(gè)人來說，你要從一個(gè)投資人變成一家公司真正的操盤者、創(chuàng)業(yè)者。投資圈有句玩笑話，投資把自己從股東變成了老板。當(dāng)這件事真實(shí)地發(fā)生在你自己身上的時(shí)候，這對(duì)你來說意味著什么？

　　黎輝：是挑戰(zhàn)，從一家企業(yè)控股股東的角度來看一家企業(yè)和業(yè)務(wù)，和從一個(gè)財(cái)務(wù)投資人的角度來看，是非常不一樣的。但我們?cè)揪秃推胀ǖ呢?cái)務(wù)投資者不同，大鉦的模式是產(chǎn)業(yè)投資。作為瑞幸的大股東，我希望把它真正打造成一家長(zhǎng)期主義價(jià)值的企業(yè)，所以我們的責(zé)任感也不一樣。

　　新沖擊

　　《中國(guó)企業(yè)家》：中國(guó)市場(chǎng)的“咖啡大戰(zhàn)”，之前打得很激烈，現(xiàn)在是什么情況？

　　黎輝：中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，每年都會(huì)有新的因素引發(fā)新一輪競(jìng)爭(zhēng)，不管是新的模式，還是新的產(chǎn)品，或是新的玩家。

　　今年大家最感同身受的就是“外賣大戰(zhàn)”，到現(xiàn)在的話，我們覺得外賣大戰(zhàn)大概還在繼續(xù)。

　　這其實(shí)也是機(jī)遇?！巴赓u大戰(zhàn)”更有利于讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到現(xiàn)制飲品、咖啡的消費(fèi)上來。

　　來源：受訪者

　　2025年初，瑞幸有22000多家門店，現(xiàn)在已經(jīng)超過29000家。實(shí)際上年初我們對(duì)新增門店數(shù)量的規(guī)劃沒有這么多，我們及時(shí)地做出調(diào)整，抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇，加快了拓店步伐。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你最早聽說京東做外賣是什么時(shí)候？

　　黎輝：我個(gè)人聽說的時(shí)候，大概是今年2月份。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)時(shí)第一反應(yīng)是什么？瑞幸內(nèi)部關(guān)于這件事有什么討論嗎？這對(duì)你們的策略調(diào)整提出了什么樣的要求？

　　黎輝：我個(gè)人認(rèn)為這會(huì)對(duì)市場(chǎng)帶來一個(gè)沖擊。我們先關(guān)注、觀察了一段時(shí)間，想看看這是市場(chǎng)的短暫現(xiàn)象，還是一個(gè)較長(zhǎng)期的現(xiàn)象。

　　對(duì)于我們來講，用戶運(yùn)營(yíng)方式會(huì)發(fā)生一些變化，原來我們大多數(shù)單量都來自我們自己私域，現(xiàn)在我們要進(jìn)入到更加開放的生態(tài)中去。

　　我們加快了與平臺(tái)合作的步伐，現(xiàn)在從第三方平臺(tái)來的流量和客戶所占比例較原來大大提高了，不過相比同行仍然較低，有的同行可能百分之八九十的客戶和流量來自于第三方平臺(tái)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在第三方平臺(tái)的補(bǔ)貼，是平臺(tái)方和你們共同補(bǔ)貼，還是主要平臺(tái)方補(bǔ)貼？你們自己補(bǔ)貼投入有多少？

　　黎輝：共同補(bǔ)貼。我們現(xiàn)在的補(bǔ)貼是非常動(dòng)態(tài)的，規(guī)則也是不斷變化的，不同產(chǎn)品線、不同時(shí)段、不同地域的補(bǔ)貼都不同。另外，補(bǔ)貼還要看你能不能交付。我們有強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力和交付能力，所以可以非常精準(zhǔn)地做這種補(bǔ)貼。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：它對(duì)你們的履約能力的挑戰(zhàn)也很大？

　　黎輝：當(dāng)然，這對(duì)合作商家的覆蓋能力、履約能力、交付體驗(yàn)都有要求。如果商家不能交付，平臺(tái)補(bǔ)貼效率會(huì)很低。所以平臺(tái)跟商家合作，會(huì)希望選擇一些真正有能力的商家。我們也想通過這種方式，盡快拓展，擴(kuò)大我們的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步增加門店的覆蓋。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你們參與了星巴克中國(guó)股權(quán)的競(jìng)購？

　　黎輝：星巴克中國(guó)股權(quán)出售，確實(shí)是一個(gè)很熱門的話題。但我們其實(shí)沒有參與。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：星巴克中國(guó)增加本土投資者后，決策或會(huì)更快，經(jīng)營(yíng)更加本土化，或許還會(huì)加速擴(kuò)張，你擔(dān)心這個(gè)嗎？你對(duì)它的發(fā)展怎么看？

　　黎輝：正如我之前所談的，中國(guó)市場(chǎng)的容量足夠大，不同的咖啡品牌有不同的定位和發(fā)展空間。我理解星巴克中國(guó)希望通過進(jìn)一步本土化，給中國(guó)消費(fèi)者帶來差異化的消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品。至于他們的具體策略和方向，需要本土投資者加入后共同確定，我們也拭目以待。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)在越來越多“玩家”進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，你們辦公樓下周圍這一片就是一個(gè)微型的戰(zhàn)場(chǎng)，有瑞幸、有星巴克、有庫迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎么看當(dāng)下中國(guó)的咖啡市場(chǎng)？

　　黎輝：確實(shí)，中國(guó)的市場(chǎng)是一個(gè)極“卷”的市場(chǎng)。大家都說中國(guó)咖啡市場(chǎng)是一個(gè)很好的市場(chǎng)，但它也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的市場(chǎng)。不過，我認(rèn)為中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)還處在一個(gè)剛剛起步的階段，去年中國(guó)全年咖啡豆銷量大約為25萬噸，美國(guó)是我們的六七倍。

　　總體來講，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還是一個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，是長(zhǎng)坡厚雪的黃金賽道。中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿σ廊缓艽?，我們還遠(yuǎn)沒摸到天花板。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你會(huì)為“內(nèi)卷”焦慮嗎？擔(dān)憂利潤(rùn)嗎？

　　黎輝：價(jià)格上肯定會(huì)有影響，包括今年的“外賣大戰(zhàn)”，給整個(gè)市場(chǎng)帶來了沖擊。但對(duì)我們來講，最主要的就是做好自己。一方面，要滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化的不同需求；另一方面，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。

　　以后的競(jìng)爭(zhēng)不只是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，更多的還是效率和能力的競(jìng)爭(zhēng)。同樣是20%的利潤(rùn)率，你賣15塊錢有20%的利潤(rùn)率，還是賣12塊錢有20%的利潤(rùn)率，這說明你自己的能力是不一樣的。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸賣到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？

　　黎輝：也要看品類和產(chǎn)品，但即便是在這樣一個(gè)極致補(bǔ)貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：一種說法是賣到9塊9，瑞幸還能保持13%的凈利潤(rùn)？

　　黎輝：這倒不是。你很難針對(duì)某個(gè)產(chǎn)品來談凈利潤(rùn)，只能說看看這個(gè)產(chǎn)品的毛利率是多少。但總體來講，我們想通過提升效率，把我們給予消費(fèi)者的補(bǔ)貼成本吸收掉。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：看財(cái)報(bào)，2025年第三季度公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會(huì)盡量維持在這個(gè)水平嗎？

　　黎輝：利潤(rùn)率，可以看幾個(gè)層面。第一個(gè)是門店層面的利潤(rùn)率，2022年的時(shí)候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，像現(xiàn)在，我們平均在門店層面的利潤(rùn)率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動(dòng)。第二個(gè)是公司層面的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率，大概在百分之十幾的水平，這是我們會(huì)進(jìn)行一定控制的指標(biāo)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：通常門店數(shù)量越多，單店盈利會(huì)被稀釋，特別是在周邊區(qū)域門店更密集的情況下。瑞幸怎么平衡門店高速擴(kuò)張與單店盈利平衡的問題？

　　黎輝：從大股東和董事會(huì)的角度來說，這個(gè)問題的關(guān)鍵是，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注眼前的利潤(rùn)，還是更加關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展？我們給到管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)指引就是，我們還是要追求長(zhǎng)期的發(fā)展。

　　現(xiàn)在中國(guó)咖啡市場(chǎng)還處在非常早期的階段。我們?cè)趦?nèi)部提過一個(gè)問題：有些（不盈利的）門店，我們是開錯(cuò)了，還是開早了？如果開錯(cuò)了，我們及時(shí)調(diào)整，但開早了的話，我們可以等。

　　我們可以先開一些門店，覆蓋客戶，這在當(dāng)期或者未來一段時(shí)間內(nèi)會(huì)稀釋盈利能力，但隨著客戶消費(fèi)頻次和消費(fèi)量的逐漸提升，這些門店的單店收益會(huì)逐漸增長(zhǎng)，所以這是一個(gè)長(zhǎng)期和短期的問題。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸在未來門店規(guī)模上有沒有一個(gè)最終的計(jì)劃和目標(biāo)？

　　黎輝：瑞幸的客戶數(shù)量，每季度的財(cái)報(bào)都會(huì)更新，截至上一次更新，已經(jīng)是4.2億人了。

　　我們門店的數(shù)量，最終取決于客戶的天花板，也就是總的客戶數(shù)量。但我認(rèn)為現(xiàn)在還沒有看到天花板。所以作為現(xiàn)制飲品品牌，我們還會(huì)不斷通過拓展門店進(jìn)一步覆蓋消費(fèi)者。而且我認(rèn)為消費(fèi)者的天花板還在不斷升高。喝咖啡的人越來越多，頻次也會(huì)提高，現(xiàn)在我也很難給出一個(gè)最終目標(biāo)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸現(xiàn)在2/3的門店是自營(yíng)門店，1/3是聯(lián)營(yíng)門店，不同模式的選擇邏輯是什么？

　　黎輝：在餐飲行業(yè)中，我們的自營(yíng)體系是中國(guó)最大的。瑞幸現(xiàn)在在相對(duì)高線城市選擇的是自營(yíng)，因?yàn)樵谶@些城市，消費(fèi)者更加密集，市場(chǎng)更加成熟。在一些稍微低線一點(diǎn)的城市或者廣闊市場(chǎng)，主要選擇的是聯(lián)營(yíng)方式，當(dāng)?shù)氐穆?lián)營(yíng)商伙伴在選址等各方面可能會(huì)有更多的優(yōu)勢(shì)。未來瑞幸還是會(huì)沿著這樣的策略進(jìn)行拓展和分布。

　　但是在聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)，我們會(huì)選擇不同的合作伙伴進(jìn)行合作，他們可以借助瑞幸統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、專業(yè)管理和數(shù)字化等優(yōu)勢(shì)，幫助伙伴快速拓店并實(shí)現(xiàn)盈利。

　　瑞幸不能只有生椰拿鐵

　　《中國(guó)企業(yè)家》：聯(lián)名是瑞幸的一個(gè)特點(diǎn)，今年感覺瑞幸聯(lián)名的節(jié)奏似乎有所放緩？

　　黎輝：好像沒有放緩吧。在現(xiàn)制飲品行業(yè)，瑞幸是聯(lián)名策略做得比較多的企業(yè)，聯(lián)名現(xiàn)在已經(jīng)成行業(yè)標(biāo)配了。瑞幸現(xiàn)在的聯(lián)名頻率還是很高的，基本上現(xiàn)在每一兩個(gè)星期就會(huì)有一次聯(lián)名。聯(lián)名一直都沒有停過，第四季度瑞幸還會(huì)有很多重磅聯(lián)名款出來。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：外界有一種說法，瑞幸不缺乏爆款，但其實(shí)缺乏像生椰拿鐵的那種復(fù)購率持續(xù)較高的爆款，你怎么看待這種說法？

　　黎輝：我們需要一個(gè)比較寬譜的產(chǎn)品矩陣，不能過于集中在某一個(gè)產(chǎn)品上，這對(duì)公司來講也不是很健康。

　　來源：中企圖庫

　　現(xiàn)在瑞幸的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是比較良性的，除了像瑞幸首創(chuàng)的生椰拿鐵、果味美式等這類爆品外，還有很多其他產(chǎn)品，比如風(fēng)味拿鐵、輕乳茶、果蔬茶等，這些產(chǎn)品的復(fù)購率也很高。這樣，我們有比較豐富的產(chǎn)品矩陣，更好地滿足消費(fèi)者的多樣化口味，而不是在某一個(gè)產(chǎn)品上過于集中。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸去年有個(gè)比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產(chǎn)品戰(zhàn)略地位是怎樣的？瑞幸對(duì)它有怎樣的計(jì)劃？

　　黎輝：大家總說中國(guó)的咖啡市場(chǎng)原來是個(gè)空白市場(chǎng)，我覺得這話對(duì)，也不太對(duì)。中國(guó)其實(shí)一直有個(gè)龐大的現(xiàn)制飲品市場(chǎng)，就是奶茶市場(chǎng)。

　　我們要看到，咖啡市場(chǎng)和奶茶市場(chǎng)不是絕對(duì)分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一樣，實(shí)際上大家都看到了現(xiàn)制飲品市場(chǎng)其實(shí)是個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，咖啡和奶茶的消費(fèi)者可能是同一撥消費(fèi)者。

　　其實(shí)這種結(jié)合，不光是在國(guó)內(nèi)，星巴克在美國(guó)本來也有很多非咖啡產(chǎn)品?，F(xiàn)制飲品市場(chǎng)是隨著消費(fèi)者的口味變化在不斷調(diào)整、豐富的。

　　瑞幸做輕乳茶，是滿足消費(fèi)者在不同時(shí)間、不同場(chǎng)景下的需求，提供更豐富的消費(fèi)者選擇。輕乳茶會(huì)是我們一個(gè)長(zhǎng)期的產(chǎn)品類別。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：外界有聲音說，瑞幸越來越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎么看待這種說法？這對(duì)瑞幸未來全球咖啡品牌的定位會(huì)不會(huì)有影響？

　　黎輝：咖啡肯定是瑞幸的主要品類，但我們的眼光不只限于咖啡市場(chǎng)，而是把現(xiàn)制飲品作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)來看，我們希望瑞幸成為現(xiàn)制飲品市場(chǎng)中的一個(gè)主流玩家。

　　瑞幸出海不是噱頭

　　《中國(guó)企業(yè)家》：目前瑞幸“走出去”的進(jìn)展如何？

　　黎輝：我們?nèi)ズＭ馔卣?，不是噱頭，也不是為了博一時(shí)的媒體曝光，是實(shí)實(shí)在在地認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)能夠在海外發(fā)展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個(gè)主流咖啡品牌。所以我們的策略，用一個(gè)詞來說就是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

　　我們出海，第一站是新加坡。對(duì)我們來說，新加坡是一個(gè)比較好試水的地方。我們?cè)?年前，也就是2023年，開始進(jìn)入新加坡市場(chǎng)，目前已經(jīng)有70多家門店，有望在年底前成為當(dāng)?shù)氐诙罂Х绕放?，市?chǎng)份額還在不斷擴(kuò)大，而且整體已經(jīng)開始盈利。

　　依托新加坡市場(chǎng)，今年年初我們開始進(jìn)入馬來西亞市場(chǎng)。在新加坡我們采用自營(yíng)模式，但在馬來西亞，我們就用了區(qū)域聯(lián)營(yíng)模式，因?yàn)槲覀円韧ㄟ^自營(yíng)模式進(jìn)行摸索運(yùn)營(yíng)，探索成功后再聯(lián)營(yíng)，這樣才能夠確保我們的聯(lián)營(yíng)伙伴能夠運(yùn)營(yíng)好。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在最受大家關(guān)注的，就是今年進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)。現(xiàn)在我們?cè)诩~約已經(jīng)開了5家門店。美國(guó)市場(chǎng)確實(shí)是一個(gè)非常成熟的市場(chǎng)，目前我們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)還在試水。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作上，本地化差異主要體現(xiàn)在哪里？

　　黎輝：非常不一樣。像美國(guó)市場(chǎng)，不管是運(yùn)營(yíng)環(huán)境、用工，還是供應(yīng)鏈，都有很大挑戰(zhàn)。

　　比如現(xiàn)在很多原物料，在那里是沒有供應(yīng)商的。每個(gè)地方的合規(guī)要求也不同，還有不同的用工要求等。

　　總體來說，我們現(xiàn)在還處在非常早期的學(xué)習(xí)、摸索的階段，還需要繼續(xù)加大門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本結(jié)構(gòu)和客戶體驗(yàn)兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可和喜愛。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：海外與國(guó)內(nèi)是同一套系統(tǒng)嗎？

　　黎輝：在海外為了確保合規(guī)，符合當(dāng)?shù)丶爸袊?guó)對(duì)數(shù)據(jù)合規(guī)的需求，我們要在當(dāng)?shù)夭渴鹣到y(tǒng)，在當(dāng)?shù)厥褂谩?/p>

　　《中國(guó)企業(yè)家》：供應(yīng)商怎樣實(shí)現(xiàn)本土化？

　　黎輝：這里面有些地方不太一樣。本地化未必是說一定要有當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，也有可能是，我們把國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商帶到當(dāng)?shù)厝ァ?/p>

　　比如現(xiàn)在在美國(guó)市場(chǎng)，我們可能就要考慮這樣做，在一些比較細(xì)分的領(lǐng)域，像厚乳，當(dāng)?shù)厣踔翛]有相應(yīng)的供應(yīng)商，我們就需要把中國(guó)的供應(yīng)商帶過去。當(dāng)然，我們現(xiàn)在量還很小，可能要等量稍大一些后再部署。

　　瑞幸增長(zhǎng)三大飛輪——系統(tǒng)能力、組織能力、供應(yīng)鏈

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸管理層似乎對(duì)市場(chǎng)變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門店數(shù)量增加了近8000家，但實(shí)際上在年初的計(jì)劃中并沒有這么多，而是根據(jù)市場(chǎng)變化做出的調(diào)整。管理層為什么能這么快速地做出決策調(diào)整？

　　黎輝：門店、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)上的高效只是外在呈現(xiàn)，本質(zhì)源于高效的組織協(xié)同能力，組織變革才是關(guān)鍵。

　　這包含了兩個(gè)層次：一是目標(biāo)一致，價(jià)值觀一致，這是員工向心力的基礎(chǔ)；二是建立科學(xué)的機(jī)制和制度，并將其滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

　　攝影：鄧攀

　　我們董事會(huì)和團(tuán)隊(duì)實(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)變化，我舉個(gè)例子。其實(shí)2022年我們的日子是非常好過的，當(dāng)年拓展了3000多家門店，到當(dāng)年底有8000多家門店，那時(shí)候市場(chǎng)價(jià)格也非常好，門店凈利潤(rùn)率接近30%。2023年，市場(chǎng)發(fā)生巨大變化。當(dāng)時(shí)我們?cè)谶€沒有實(shí)現(xiàn)一個(gè)絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的情況下，有一個(gè)過高的利潤(rùn)率，以至于市場(chǎng)出現(xiàn)了很多競(jìng)爭(zhēng)者。

　　在這種情況下，我們要怎么選擇？一種是繼續(xù)保持原來的價(jià)格和節(jié)奏，還有一種就是搶占市場(chǎng)份額，進(jìn)一步擴(kuò)大我的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。如果追求短期目標(biāo)，我可能會(huì)選擇前者，反正先過幾年好日子。

　　但在看到市場(chǎng)變化后，我們關(guān)注當(dāng)時(shí)企業(yè)能不能成為市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，就需要我們及時(shí)調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)把這場(chǎng)仗打下來。

　　要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)活下去，既要有規(guī)范、現(xiàn)代的治理體系，同時(shí)又要保持公司的創(chuàng)業(yè)激情、對(duì)市場(chǎng)的敏感度和組織的敏捷性。我認(rèn)為瑞幸能翻盤，走到今天，就是因?yàn)槟軌驅(qū)⑦@兩點(diǎn)結(jié)合在一起。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：很多平臺(tái)公司是小前臺(tái)、大中臺(tái)，但瑞幸相反，是大前臺(tái)、小中臺(tái)，總部只有2000多人，前端員工有十幾萬人，這對(duì)瑞幸的系統(tǒng)能力有什么樣的考驗(yàn)？

　　黎輝：我覺得瑞幸在運(yùn)營(yíng)上，和傳統(tǒng)公司還是有一個(gè)代際差距的。瑞幸這些年重點(diǎn)投入、自研的核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化智能系統(tǒng)，成為提升運(yùn)營(yíng)效率的重要抓手。

　　原來的咖啡行業(yè)也好，快餐行業(yè)也好，大家都是以工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的邏輯來做，把一件事情做得絕對(duì)的可復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸現(xiàn)在嘗試和探索的事是把這些事情變得更加數(shù)字化。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：瑞幸門店數(shù)量已經(jīng)接近3萬家，未來可能甚至到4萬家以上，對(duì)組織的挑戰(zhàn)會(huì)更大。瑞幸在組織方面如何匹配這種增長(zhǎng)？

　　黎輝：門店快速擴(kuò)張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門店數(shù)量在8000家左右。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生變化，我們覺得是一個(gè)非常好的契機(jī)，所以那一年就開出了8000家門店，幾乎是成倍的增長(zhǎng)。

　　今年年初我們有2.2萬家門店，到年底3萬家，也才漲了35%，當(dāng)然也很多了，但相對(duì)于2023年，并不算極速增長(zhǎng)。

　　過去這幾年，系統(tǒng)能力的打造，其中很重要的一個(gè)方面就是組織能力。

　　公司從2020年以后就在搭建整個(gè)組織能力，在我們極速擴(kuò)張的時(shí)候，組織能不能去適應(yīng)它的擴(kuò)張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗(yàn)的。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：如果要支撐瑞幸未來更多門店的發(fā)展，供應(yīng)鏈上還有哪些地方需要補(bǔ)齊？

　　黎輝：我們供應(yīng)鏈的上游，很多都是農(nóng)產(chǎn)品，這些品類在以前并沒有比較成型或者規(guī)?；墓?yīng)鏈能力。隨著瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)模不斷擴(kuò)大，我們也在不斷拓展更多的原料品類，這些都涉及新品類的供應(yīng)能力，我們一直在不斷補(bǔ)齊。

　　像椰子，現(xiàn)在瑞幸消耗的椰子占整個(gè)中國(guó)規(guī)?；陨喜惋媡o B商用業(yè)務(wù)椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時(shí)候，很快原料就告急，上游的供應(yīng)鏈不是很成熟。今年我們推出“原產(chǎn)地”計(jì)劃，上半年我們?cè)谟∧帷澳谩绷艘粋€(gè)島，專門給我們供應(yīng)椰子，我們還要把供應(yīng)商也帶過去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。

　　還有設(shè)備，比如咖啡機(jī)是一個(gè)很小眾的市場(chǎng)，原來我們用的都是國(guó)外品牌，未來我們也要進(jìn)一步將這方面的供應(yīng)鏈做成熟，包括培育國(guó)內(nèi)廠家等。

　　所以，我們要想真正成為一個(gè)全球化的咖啡品牌，其實(shí)還有很多地方都需要去補(bǔ)齊。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：最后一個(gè)問題。瑞幸不是行業(yè)老大的時(shí)候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對(duì)標(biāo)其他頭部品牌?，F(xiàn)在瑞幸成為被“圍攻”的對(duì)象，攻守易位。你認(rèn)為在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，瑞幸的勝負(fù)手應(yīng)該是什么？

　　黎輝：這個(gè)市場(chǎng)沒有一招鮮，沒有勝負(fù)手，真正的勝負(fù)手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個(gè)系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板。

　　我們屬于現(xiàn)制飲品市場(chǎng)，面向龐大的消費(fèi)者群體，要有品牌，同時(shí)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，推出新產(chǎn)品，但和快消行業(yè)又不太一樣，要即時(shí)交付，要關(guān)注消費(fèi)體驗(yàn)?？偠灾?，這是一個(gè)既重品牌，又重運(yùn)營(yíng)，還要重產(chǎn)品的生意，是一種挺獨(dú)特的產(chǎn)品形態(tài)。

　　咖啡是一個(gè)線下的、鏈條很長(zhǎng)的重生意。從供應(yīng)鏈，到產(chǎn)品，到門店，再到交付，還有客戶運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部管理體系、人才體系等等，這是一條非常長(zhǎng)的鏈條，在整個(gè)鏈條中不能有任何一個(gè)短板，因?yàn)橐粋€(gè)短板就決定了你能力的上限。

　　瑞幸現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)，或者說我們希望能夠成為瑞幸最大優(yōu)勢(shì)的，就在于打造一個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。