2026年，OpenAI與Anthropic相繼成立企業(yè)AI服務公司，標志著AI從“個人提效”正式進軍復雜組織場景。而在國內，“AI賦能千行百業(yè)”連續(xù)兩年成為全國兩會熱詞，政策持續(xù)加碼。與熱度形成反差的是，大量企業(yè)仍困在“工具熱、業(yè)務冷”的循環(huán)里。

“過去三年我們做了很多工具，但只要還是人在用，就很難解決根本問題——人會選擇性輸入、主觀判斷、拖延反饋，視差永遠打破不了?！眲?chuàng)維集團CTO、酷開科技CEO王志國在接受中國經濟網記者專訪時，這樣解剖行業(yè)共性困境。這位曾在德國學習工作近九年、從技術專家轉型管理者的企業(yè)家，正試圖用一套“硅基管理”方案，回應AI在B端落地的深層難題。

從“參數競賽”到“場景冷”：B端落地的真實落差

全球AI產業(yè)正經歷從“技術崇拜”到“場景務實”的集體轉身。2026年，基礎模型數量持續(xù)收斂，“百模大戰(zhàn)”硝煙散去，在真實場景中的應用效果成為關注重點。OpenAI與Anthropic此次成立合資公司，正是這一轉向的標志——它們不再滿足于做“被調用的模型”，而是要直接介入企業(yè)的流程重構。

但硬幣的另一面是，AI穿透B端核心流程的難度遠超想象。行業(yè)觀察者指出，當前AI在B端的落地多停留在簡歷篩選、智能客服、海報設計等外圍環(huán)節(jié)，難以像ERP那樣穿透生產、制造、銷售的核心流程。全國政協(xié)委員郭御風在今年兩會期間帶來一組數據：當前我國不少智算中心算力利用率不足30%，技術應用仍停留在“點狀創(chuàng)新”，難以形成規(guī)模化商業(yè)價值。

王志國對此有切膚之痛。他帶領酷開科技自2024年研發(fā)AIOS系統(tǒng)，2025年推向企業(yè)端時發(fā)現，大模型雖強，卻對復雜場景“理解不了”?！捌胶庥嫹挚?、數據平臺、即時通信，我們試了個遍。但只要判斷權還在人手里，‘他說他對、我說我合理’的僵局就破不了?！?/p>

“碳基瓶頸”：技術迭代撞上組織慣性

王志國在采訪中的一個提法，擊中行業(yè)痛點——“碳基瓶頸”。所謂“碳基”，即基于人腦和人際關系的傳統(tǒng)管理模式。其困境在于兩層：一是個人的思維慣性，“站起來發(fā)現別人沒站，干脆又坐下去”；二是組織的協(xié)同視差，“人越多，認知差、信息差、執(zhí)行差越嚴重”。

“中國5000年管理史，所有問題最后千篇一律，都是人的問題?！蓖踔緡宰约簽槔拔乙郧白黾夹g，但想法難以落地，被迫做管理，是因為掌握不了管理權，技術想法落不了地。”

這正是“工具熱、業(yè)務冷”的底層邏輯：技術可以迭代，但人性難以迭代。傳統(tǒng)管理工具試圖彌合裂縫，但只要工具仍由人使用，就會面臨選擇性輸入、主觀判斷、反饋拖延等根本障礙。“

即便讓他看見問題了，過一段時間問他為何還沒解決，他會找出各種障礙。再問為何不反饋？他說反饋給你也沒用。這個結怎么破？”王志國反問。

“硅基管理”：咨詢+系統(tǒng)的商業(yè)閉環(huán)

如何破局？王志國選擇了“原生重構”——將AI提升為企業(yè)管理的底層邏輯。

這一路徑的關鍵一環(huán)，是AI咨詢。

這與海外巨頭的最新動向形成呼應。2026年，OpenAI與Anthropic相繼成立企業(yè)AI服務公司，將工程師派駐客戶現場重構業(yè)務流程。但王志國指出，酷開的咨詢必須與其自研的AIOS系統(tǒng)深度咬合——“沒有系統(tǒng)支撐，你根本不知道怎么去梳理”。

酷開為何自己做咨詢？“當AI大模型用于復雜場景時，必須有咨詢這個動作，才能把現實世界的場景描述為AI的應用場景。"企業(yè)業(yè)態(tài)各異、人員復雜，AI無法直接理解這些“碳基”現實，必須由人幫助企業(yè)把戰(zhàn)略、崗位、流程轉化為AI可理解的結構化組件。

這一設計形成了商業(yè)閉環(huán)：咨詢負責“翻譯”，系統(tǒng)負責“運行”，智能體協(xié)同負責“驗證”。為驗證跨行業(yè)復現能力，酷開在自身打磨后，選擇了一家完全跨行業(yè)的快消品零售企業(yè)?！绊椖?00天驗收時，創(chuàng)始人給了100分，”王志國說，“他們用100天走完了我三年的路，而且走得比酷開還好。"

而那家快消品企業(yè)創(chuàng)始人的一句反饋，或許更說明轉型的實質：“從未看過每個崗位員工都在思考自己做的事是否正確。"

權屬與倫理：被延遲的一年半

比技術落地更棘手的，是AI重構組織時引發(fā)的倫理與權屬爭議。近期，“員工離職后，其訓練的個人AI智能體被公司繼續(xù)使用”的現象引發(fā)輿論熱議。

王志國在設計系統(tǒng)時刻意做了權屬分層：個人智能體的核心能力歸屬于員工，企業(yè)可在授權范圍內使用結果；任務智能體隨任務生滅，過程中個人能力回歸個人、企業(yè)核心資產歸屬企業(yè)。

這一設計直指當下熱議的“人離職了，魂留在公司”現象。王志國尖銳地指出：若企業(yè)無限制復制員工能力，“這個員工就徹底沒事干了”。他甚至因倫理考量延遲了一年半才推出系統(tǒng)——2024年向北大匯豐商學院教授展示時，他曾直言“最大的價值是優(yōu)化掉人”，被當場提醒“優(yōu)化人不是該干的事，要讓他們既能干活，又能賺錢”。

“員工畢竟是弱勢方，AI全程留痕，未來可追溯崗位能力來源，保障每個人的知識產權?！彼垂允。骸拔掖蛟煲粋€自己的個人智能體，最好是我做1%，他做99%。但如果真把99%都弄出來，我不也失業(yè)了嗎？所以我們做這事的人，都要為自己留條后路?！?/p>

“賦能千行百業(yè)”：從政策熱詞到第一性原理

今年全國兩會，“AI賦能千行百業(yè)”繼續(xù)成為高頻詞。國務院明確提出要“推動人工智能全鏈條突破、全場景落地”。政策推動為行業(yè)注入強心劑，但一線實踐者更關心的是：如何讓AI真正穿透產業(yè)肌理？

王志國提供了兩層解讀：一是個體突破，打破個人慣性；二是組織突破，通過新的戰(zhàn)略分解與協(xié)同機制，讓企業(yè)“做正確的事”并“把事做到極致”。他提及服務快消品企業(yè)時的細節(jié)：項目結束后，對方創(chuàng)始人感慨“從未看過每個崗位員工都在思考自己做的事是否正確”——這種回歸價值本源的狀態(tài)，恰恰是長期發(fā)展后被慣性遮蔽的東西。

“做到極致”則意味著超越競爭視角，“用第一性原理升維思考、降維實現，走直線距離”。采訪中，王志國還透露了下一步布局：除了已發(fā)布的HappyLife（家庭）和HappyWork（企業(yè)），團隊正在研發(fā)AI零碳能源管理系統(tǒng)（HappyLink），希望在三年內將更多產業(yè)資源接入這一平臺。

【記者觀察】

王志國的實踐，揭示了中國AI應用的一條獨特路徑，更擅長從場景痛點出發(fā)，向上重構管理范式。這種“場景智能”直擊中國經濟龐大的主體——傳統(tǒng)企業(yè)的轉型焦慮。

從“碳基”到“硅基”，從“人指揮人”到“人與AI共生”，這場變革的深層意義，在于為中國企業(yè)的組織進化提供了一種非線性的躍遷可能。當德國人以嚴謹定義工業(yè)時代，美國人以創(chuàng)新引領互聯(lián)網時代，中國人能否以“場景智能”開辟一條兼具效率與人文的管理新路徑？答案或許就藏在那些正在用100天走完三年路的實踐之中。

正如王志國所言：“我們有幸在有生之年見證大模型的出現。它打破慣性、打破視差，解決協(xié)同問題，推動創(chuàng)新落地——這是中國企業(yè)前所未有的重大發(fā)展機會。”（中國經濟網 記者 宋雅靜）