去年，當中國燃氣董事會主席、總裁劉明輝要求團隊加快在生物質能源、廚房局部改造等新業(yè)務時，很多員工有一致的疑惑——這家成立25年、年銷售收入超1500億元、在全國600多個城市開展燃氣業(yè)務、服務近6000萬戶家庭的行業(yè)龍頭，為何還要折騰這些新業(yè)務？
“他們說老板又瘋了?！眲⒚鬏x這樣描述員工的反應。
團隊本就倍感“焦慮”。彼時，各行各業(yè)被“AI顛覆論”籠罩，但起初內部多數人并未覺得AI與傳統(tǒng)燃氣行業(yè)有關聯。
在他們眼中，劉明輝近乎“著魔”：他大幅提速轉型節(jié)奏，要用AI對組織進行一場“大手術”；他在內部信中措辭嚴厲，將2026年定義為“生死存亡之年”，直言“如果還不變，我們就完蛋”……
熟知他的人都清楚，他骨子里刻著極強的危機感，他自己也坦言：時代的任何一個變化都可能把你這個小船掀翻，必須時刻準備著。
中國燃氣走到今天，早已筑起看似穩(wěn)固的護城河：數千億元級別資產規(guī)模、穩(wěn)定的利潤收益、660個天然氣特許經營權，還有一支令行禁止的“鐵軍”——挖溝鋪管、安全巡檢、客戶服務，團隊以抗壓能力強著稱，創(chuàng)造了一年完成580萬個家庭管道建設接駁的標桿戰(zhàn)役。
“你不變，別人變了，你就會被淘汰。”在劉明輝看來，AI會快速抹平一切行業(yè)壁壘，“企業(yè)必須直面用戶，以用戶需求為核心導向，否則就是缺乏活力的傳統(tǒng)企業(yè)，效率低下還會陷入路徑依賴，最終一定沒有未來?！?/span>
客戶端服務是轉型的重要方向。中國燃氣手握海量家庭用戶，擁有天然的私域信任基礎，2015年起劉明輝就開始探索。直到AI技術廣泛應用，得以實現客戶精準定向服務、滿足碎片化需求，這塊業(yè)務才真正有了大機會。
公司還在拓展綜合能源業(yè)務，涵蓋生物質能源、儲能、發(fā)電、售電、虛擬電廠、綠色油氣田、測鉆一體化技術和生物基因技術、新型煤氣化技術、建筑節(jié)能等領域。劉明輝格外看重“應用場景”，隨口就能說出各類跨界合作案例。
63歲這年，他再次進入到了“殺伐決斷”的狀態(tài)：“我們這輩子就是在風浪中搏殺出來的，深知其中的艱辛與成就?！?/p>
這讓不少人難以適應，但大家早已忘記，1991年28歲時的劉明輝已是河北省極少數精通資本市場、能獨立撰寫各種工業(yè)項目可行性報告的招商局局長和工業(yè)投資公司的總經理。辭去公職創(chuàng)業(yè)，也是因為他就想親自下場一試身手。
創(chuàng)業(yè)前10年，從虧損國企嫁接改造，到用BOT（建設-經營-轉讓）模式落地垃圾焚燒項目，從入局無線通訊項目和互聯網業(yè)務，再到香港買殼上市，他始終走在行業(yè)前沿。他習慣用商業(yè)模式創(chuàng)新去看待經營難題，很多在國內無先例可循。
他也足夠幸運，在重要節(jié)點都踩準了時代節(jié)拍。他總結：“犯的錯不少，但不太致命，所以還能活下去，還有成功機會?！?/p>
中國燃氣唐山曹妃甸裝備制造園區(qū)1200MWh電網側獨立儲能電站成功并網。
2004年，首屆亞洲天然氣大會在印度舉辦，劉明輝是唯一參會的中國代表。在中、日、韓、印四國圓桌論壇發(fā)言后，印度能源部部長當即表達投資意向，短短兩周便達成合作。以此為契機，中東多國石油公司、歐洲國家主權基金、亞洲開發(fā)銀行及韓國SK能源等相繼入股中國燃氣，組成了豪華的股東陣容。
此后，中國燃氣接連獲得工商銀行60億元授信、國家開發(fā)銀行200億元專項授信。合作方愿意信任尚處發(fā)展初期的公司，用劉明輝的話說，是因為他把商業(yè)模式拆解得清晰透徹，管理方法和策略列得明明白白，這在當時的創(chuàng)業(yè)者中極為少見。
他抓住了時代機遇。20多年前，中國燃氣僅有幾萬用戶時，擁有百年歷史、50萬用戶的新加坡燃氣公司曾有意收購；四年后，中國燃氣用戶量突破1000萬，對方又來談收購事宜，劉明輝說：“要不我們收購你們吧？”
很長一段時間里，外界最關注的是“中國燃氣”這個名字，不少人以為這家企業(yè)的核心競爭力源于名稱附帶的光環(huán)。
劉明輝完全不認同，他說當初取名只是為了表明做“開拓者”的決心和目標。他的真實感受是，真正到業(yè)務端，名稱并沒有那么重要。但他也慶幸這個名字成了“緊箍咒”，“我們時刻提醒自己，要對得起這個名字”。二十余年來，這逼著中國燃氣不自滿、不停步、不偏安一隅。
身處民生行業(yè)，“求穩(wěn)”本是常態(tài)，但劉明輝從未滿足于“守成”。好在AI時代來了，他再次找到了突破的方向：“我已經63歲了，沒時間陪團隊慢慢試探了?！?/p>
放棄“鐵飯碗”
劉明輝的創(chuàng)業(yè)故事，始于對安穩(wěn)的突破與對抗。
他出生于滄州教師家庭，父母都在滄州一中任教，按家人設想，他理應子承父業(yè)，堅守三尺講臺。
他也曾如家人所愿走了一程，1984年從河北師范大學數學系畢業(yè)后，劉明輝到滄州教育學院任教，教了四年的微積分、概率論、計算機語言等課程。他說，這段經歷給他帶來的是對數字的敏感、成功概率的測算，以及對技術的嗅覺。
1988年，秦皇島、唐山、滄州納入國家沿海經濟開放區(qū)，劉明輝報考滄州市政府對外開放辦公室并成功入職，成為推進滄州對外開放工作的八人之一。
自此，他的人生軌跡徹底改變，頻繁往返于深圳、廈門等地，設立駐外辦事處，全身心投入招商引資工作?！澳鞘俏业谝淮握媲懈惺艿剑袊纳虡I(yè)邏輯正在巨變。”他瘋狂學習SEC（美國證券交易委員會）、納斯達克、紐交所、港交所等全新概念，再反過來向身邊人解釋和普及這些概念。
28歲時，他已擔任滄州經濟開發(fā)區(qū)四人籌備組成員，是眾人眼中前途無量的年輕干部。
1993年，剛滿30歲的劉明輝做出一個讓所有人震驚的決定——辭去公職，下海創(chuàng)業(yè)。在這座安土重遷的北方小城，他成了特立獨行的“逆行者”。
他說不清究竟想要什么，但那時整個社會掀起的創(chuàng)業(yè)熱潮，讓他覺得就該親身實踐一番。“所有人都說我瘋了?！倍嗄旰?，他仍記得這個決定帶來的巨大壓力，唯有在滄州一中任教的妻子堅定支持他。
劉明輝說他是最早知道巴菲特的中國人之一，那時也是按照巴菲特的投資理念，去尋找價值被低估的企業(yè)，他的創(chuàng)業(yè)從虧損國企嫁接改造起步。他的商業(yè)思路很明確：從國外引入資金，專項投資滄州及河北各地發(fā)不出工資、瀕臨破產的老國企，盤活這些企業(yè)，這在當時的河北是全新嘗試。
他也成功落地了首個項目，但真金白銀投入后，卻撞上了老舊國企的固有“頑疾”——員工不上班也要發(fā)工資、管理人員不能調整、計劃經濟管理理念根深蒂固，項目舉步維艱。這個“想當然”的商業(yè)模式，讓投資方蒙受約3000萬元的損失，他說：“書本上的理論，和實際經營完全是兩回事。”
虧損本該由投資人承擔，但劉明輝主動攬在自己身上，承諾未來賺錢了再還給投資人，“滄州是尚武之地，骨子里的江湖義氣告訴我，受人之托就要忠人之事。”
這3000萬元的“學費”，讓他深刻體會到企業(yè)經營九死一生，也意識到傳統(tǒng)重資產行業(yè)不能僅憑直覺運營。后來，在另一個創(chuàng)業(yè)項目中，他兌現了承諾，讓這位投資人獲得了10倍以上的回報。
此后幾年，他潛心尋找翻身機會，在機械制造、制藥、養(yǎng)殖、啤酒、水泥等20世紀90年代的熱門賽道均有涉獵。
1995年，劉明輝終于找到新方向。他投資創(chuàng)辦了一家通信技術公司，與北京大學無線電系合作，研發(fā)出了中國第一代多媒體短信與圖像傳輸系統(tǒng)，團隊成員均為北大、清華、北郵等名校碩博人才。
“現在想起來依舊自豪，國內最早的短信、視頻傳輸技術，都出自我們這家公司。”對技術創(chuàng)新的熱忱，讓他隨后投身互聯網領域。1996年，互聯網尚未普及，他就注冊了“Chinanet”域名。
這兩次創(chuàng)業(yè)最終因互聯網泡沫破裂未能延續(xù)，卻讓劉明輝跳出了傳統(tǒng)行業(yè)思維，開始聚焦資本市場、商業(yè)模型與技術創(chuàng)新的融合路徑。他說，自己仿佛闖入了一個全新的商業(yè)世界。
接手“爛攤子”
進軍燃氣行業(yè)，則是一次偶然的機會。
一位北京朋友向他分享了一個案例：一家創(chuàng)業(yè)公司掌握了適配中國垃圾特性的焚燒技術與設備，卻因市場接受度低、設備賣不出去陷入經營困境，這勾起了劉明輝的興趣。
彼時，國內多數城市的垃圾處理仍以簡單堆放、填埋為主，而這項技術在海外已成熟應用。劉明輝察覺到，這個行業(yè)存在巨大的時間差與市場機遇，他當即提出變革商業(yè)模式：放棄賣設備，改用BOT模式。
“我們投資建設，運營期滿后無償移交設備給政府，期間只收取處理費用?！彼岬剑@種模式在國際大型項目中已得到驗證，在當時的中國卻沒有先例，他也沒有實操經驗。
但政府相關部門顧慮運營風險，唯有讓他們無需承擔前期風險，項目才有落地可能。再次操盤重資產項目時，他的底層邏輯已徹底轉變，通過整合項目要素，轉化為資本，降低落地難度。
他快速籌集到了啟動資金，“很多人不理解，覺得填埋即可，沒必要大費周章搞焚燒，認為我們是在制造麻煩?！眲⒚鬏x跑遍北方多座城市的主管部門，在某座大型城市，他先后7次為市領導及各部門負責人科普環(huán)保理念與項目價值。
最終項目成功落地，他也成為國內第一批將BOT模式引入民生環(huán)保領域的人，把政府頭疼的環(huán)保難題，做成了可落地、可盈利的商業(yè)項目。
更重要的是，他獲得了資本市場的認可。亞洲金融危機沖擊香港資本市場，一片蕭條之中，他從新加坡政府投資公司融資5000萬美元，成為1998年香港資本市場唯一完成的私募交易。
經此一役，他發(fā)現了公用事業(yè)領域的巨大藍海。
2000年，他籌備成立兩家公司，布局水務與燃氣賽道，不久后便決定聚焦燃氣，因為他看到了和垃圾焚燒一樣的時代趨勢——天然氣的普及。
當時，國內城市燃氣以污染大、供應不穩(wěn)定的水煤氣、焦爐煤氣為主，行業(yè)整體陷入僵局：受產能限制，燃氣優(yōu)先保障居民使用，民用氣價受管控，企業(yè)只能靠工業(yè)用氣利潤補貼民用虧損，卻又無足夠產能拓展工業(yè)客戶。
眾多城市燃氣公司發(fā)不出員工工資，完全依賴財政補貼，成為政府難以脫手的“爛攤子”。
劉明輝意識到，單一技術或商業(yè)模式突破無法扭轉局面，更換能源品類是唯一出路，而天然氣就是最優(yōu)選擇。
2000年，天然氣已是全球增長最快的燃料品種，在印度、日韓及歐美國家均已成熟普及。但在中國還是完全空白，因為天然氣推廣的最大阻礙是管網鋪設滯后。當時國內上游能源企業(yè)重心在采油、煉油、化工業(yè)務，才剛剛開始搭建下游油品銷售網絡，沒有人關注天然氣這個品種，更不用說推廣。
“如今看似簡單的事，在當年難如登天?！眲⒚鬏x坦言，上游企業(yè)此前僅需將油品調撥給地方石油公司分銷，而天然氣需要鋪設管網、對接地方政府，責任重、流程繁瑣，無人愿意涉足。
同期，“西氣東輸”工程啟動，管網體系尚不健全，天然氣輸送至江蘇后，當地因煤價更低不愿使用，一度出現“有氣送不出、送出無人用”的局面。而多年商場搏殺培養(yǎng)出的眼光，讓他認為這是一片廣闊的藍海，他堅信未來是天然氣的時代。
“如今很多人覺得做天然氣要靠關系、資源，但在那個年代，靠的是市場力量與創(chuàng)新。”2001年，他傾盡積蓄正式創(chuàng)立中國燃氣。
即便再次踏上盤活虧損企業(yè)的道路，吃過一次大虧的他依然沒有懼怕：傳統(tǒng)燃氣行業(yè)的核心問題是產品與商業(yè)模式落后，這些都可以通過創(chuàng)新解決。
他有一個更宏大的愿景——搭建全國性天然氣分銷網絡，上游由“三桶油”保障供應，下游由中國燃氣來運營。
團隊起初并不理解，他很堅定：只有構建全國網絡，企業(yè)才有核心價值，“不必擔心資源問題，中國市場從來不會缺商品，只要開放，資源一定會解決，規(guī)模擴張后必然會走向過剩?！?/p>
他構建了全新的商業(yè)閉環(huán)：以城市特許經營權為核心，打破民用氣單一依賴，同步開拓民用、工業(yè)兩大市場；以投資承接地方虧損燃氣公司，全員接收員工、全盤承接資產，自籌資金鋪設管網、搭建終端分銷體系。
他帶著這套方案與中石化深入溝通，最終說服了當時的領導班子，由此順利獲得1.1億港元融資。五年后，這筆投資給中石化帶來了超過30億元的回報，成為它最好的投資項目之一。
2003年，他將完整的商業(yè)模式、風險管控、運營邏輯做成可行性報告送到工商銀行總行，路演大獲成功。評審人員說，這是第一次見到企業(yè)創(chuàng)始人把公用事業(yè)項目邏輯講解得如此透徹，項目評審獲得全票通過。
此后，中國燃氣接連拿下工商銀行60億元授信、國家開發(fā)銀行200億元專項授信。但劉明輝始終保持著緊迫感，他清楚資本很快會涌入賽道，留給自己的時間窗口極短，必須儲備充足資金搶市場。
同時，他啟動了香港買殼上市，這在當時也是極不常規(guī)的操作，成功案例極少?！拔覀兛梢赃x擇獨立IPO，但時間等不起。”事后證明他的判斷是對的，2006年行業(yè)競爭就白熱化了，巨頭相繼入局，市場格局迅速定型，優(yōu)質燃氣資產“一資難求”。
此后二十余年，中國燃氣的業(yè)務覆蓋了全國各省（除西藏外），巔峰時期一年完成580萬戶家庭燃氣接駁，規(guī)模相當于新建一座北京市的燃氣管網體系。它先后投資改造了幾十家虧損的老城市燃氣公司，接收老國企員工超過4萬人。當年在滄州嫁接改造老國企失敗的苦澀經歷，沒有成為劉明輝的“心魔”，反而在多年以后以另一種方式幫他破了局。
自我革命
行業(yè)經歷并購擴張期后，進入平穩(wěn)發(fā)展階段，市場數據顯示，包括中國燃氣在內的行業(yè)前五名企業(yè)，市占率合計超50%。
在外界眼中，燃氣是“穩(wěn)賺”的行業(yè)，中國燃氣更是坐擁穩(wěn)定基本盤的龍頭。
但劉明輝卻從來沒有“松弛感”。“我和核心搭檔，經?；ハ鄦枺何覀儠粫赖?？”如今聊起過往經歷云淡風輕，但在他的回憶中，創(chuàng)業(yè)路上數次陷入絕境，瀕臨崩潰。
即便如此，2025年他依舊感受到前所未有的沖擊：AI應用短時間內下載量就破億，行業(yè)、企業(yè)短短幾周就有可能被AI顛覆，這讓他意識到，AI早已不是遠離燃氣行業(yè)的“概念”。
“你沒有察覺，不代表變革不會到來?！?025年1月，劉明輝就在企業(yè)內部信中直言：我們所謂的護城河，真的足夠堅固嗎？他既興奮于技術機遇，更警惕時代風險。
“很多人問我為何如此有危機感，因為你不創(chuàng)新，就會被替代。今天很多投資者都能介入燃氣業(yè)務，收購現有資產，我們的事業(yè)應該怎么走？”在他看來，團隊必須做到管理極致、全球領先，否則就會失去不可替代性。
他的判斷并非空穴來風，AI在內部客服、安全等環(huán)節(jié)落地僅兩周，就解決了行業(yè)多年未破的痛點。
比如管網巡檢，“管道隱患集中在少數關鍵點位，員工巡檢兩小時，大部分時間都在無風險區(qū)域，只有短短幾分鐘聚焦核心點位，完全是無用功。”劉明輝說，AI能精準鎖定問題區(qū)域，可以集中資源高效處置，這在面對數千萬家庭，人力成本極高的燃氣行業(yè)，會產生本質性變化。
即便轉型勢在必行，但在傳統(tǒng)認知里，他完全可以安于現狀：身處弱周期民生行業(yè)，守住現有業(yè)務，企業(yè)依舊能穩(wěn)定盈利。
“如果中國燃氣只靠特許經營權吃安穩(wěn)飯，那我干脆退休，守著現狀毫無意義?！眲⒚鬏x不喜歡安穩(wěn)，他提到喜歡的一首詩——墻上的那幅肖像是誰？不哭不樂，我不要這樣的生活，要哭就哭出眼淚，要樂就樂出性格。地上的那洼清水無紋無波，我不要這樣的生活，要么就流向長江大海，要么就無聲地濕潤田禾。
在2026年內部信中，他措辭嚴厲，將今年定義為背水一戰(zhàn)的生死存亡之年。他解釋，這并非企業(yè)資金鏈出現問題，而是預見到了一場關乎未來的深層變革。
63歲這一年，劉明輝啟動了中國燃氣史上最大規(guī)模轉型——首要任務是跳出燃氣單一業(yè)務框架，重新定義企業(yè)邊界。他提出全新戰(zhàn)略目標：打造科技驅動型綜合能源及美好生活服務商。這已是中國燃氣第三次戰(zhàn)略升級，一開始它要做城市燃氣運營商，后來升級為城市綜合能源服務商。
企業(yè)架構調整為“三輪驅動”：傳統(tǒng)燃氣業(yè)務為根基，新零售業(yè)務延伸服務，綜合能源業(yè)務（生物質能源、光伏儲能、虛擬電廠、電力現貨交易等）為增長新引擎。在他的概念中，中國燃氣要變成一個新的“數字能源生命體”。
他坦言，業(yè)務擴張并非最難，核心難題是“團隊思維未轉變”。傳統(tǒng)金字塔式管控、層級化審批流程，已嚴重制約企業(yè)發(fā)展，必須用AI重構管理體系與組織架構。而根深蒂固的“鐵軍文化”，在創(chuàng)新時代顯得過于僵化，如何激活團隊的創(chuàng)造力？
“轉型的阻力從來不是技術，而是與傳統(tǒng)思維的博弈?！眲⒚鬏x在2025年提出AI轉型方向時，團隊一度熱情高漲，但很快回歸固有模式——嘴上認可AI的重要性，實際工作依舊沿用老方法，甚至出現“表演式轉型”。
高薪引進的互聯網大廠人才，工作模式與原有團隊并無差異；總部各部門流程審批流于形式，既加重了基層負擔，又滋生了官僚作風；研發(fā)的上百個智能應用，使用率極低。
“不改變管控結構，局部調整毫無用處?！彼f。
2026年，劉明輝果斷轉變思路，不再讓部門自主研究如何用AI，而是反向推進——由AI技術總監(jiān)梳理現有AI工具能解決的具體工作，直接替換對應崗位。
“不再針對人，而是針對事。”他要求所有部門梳理現有工作中AI可替代的內容，撤銷對應崗位，人員要么調往一線，要么轉入新業(yè)務板塊。
他早已預判到轉型會遭遇強烈抵觸：“觸及核心利益時，必然會有反抗，這是意料之中的事。”但他連續(xù)發(fā)布內部信、每月部署工作要求，核心只有一個：轉型不是心血來潮，而是必須執(zhí)行的生死戰(zhàn)。
他打破了傳統(tǒng)金字塔組織架構，全面推行平臺化管理，提出“六大超級企業(yè)引擎”（管理超腦、安全聰腦、服務云腦、能源智腦、生態(tài)元腦、文化強腦），將AI深度融入企業(yè)運營的全流程。
“過去開展新業(yè)務，要經歷研發(fā)、小試、中試、試點、培訓、復制的漫長流程，但這個模式早已行不通。即便有專利保護，也會快速被模仿，等團隊成熟，風口過去了，領跑者反而最先被淘汰。”
劉明輝如今的打法是快速平臺化：“中國燃氣定位為投資與技術研發(fā)平臺，完成技術研發(fā)與模式驗證后，將運營環(huán)節(jié)外包合作，僅管控安全等核心要點，這是互聯網平臺的核心思維?！?/p>
他要求團隊與各行業(yè)前五企業(yè)建立合作，跨界整合資源，包括汽車、電池、鋼鐵、金屬、造紙、印染等領域。這在以往難以想象，而在AI時代，所有資源與場景都被打通。
在2026年集團工作會議上，他面對全集團八萬員工發(fā)表了主題為“未來五年中燃生存法則和進化宣言”的演講，用了近兩個小時去分析行業(yè)、管理，找出問題和方向。
演講到最后，這個63歲的創(chuàng)業(yè)者用“驕傲的少年”的歌詞做了結尾：奔跑吧，驕傲的少年，年輕的心里面是堅定的信念；燃燒吧，驕傲的熱血，勝利的歌我要再唱一遍。如果說此前提出“百年中燃”的愿景，更多是劉明輝作為創(chuàng)始人的使命與情懷，而現在，他似乎找到了清晰的路徑。